Pour une meilleure compréhension de la résistance au changement au sein des organisations

Abstract

autre siècle est sans doute, le siècle du changement organisationnel. En effet, non seulement les inventions y ont proliféré, mais parce que les entreprises ont compris qu'il leur faut innover pour gagner en compétitivité et donc changer pour pouvoir survivre à la concurrence. Néanmoins, le facteur humain demeure le plus compliqué à gérer pour les acteurs du changement, du fait de la relation complexe que semble entretenir L’homme avec la technique et ses objets. Chaque individu a sa propre perception du changement, et a donc nécessairement un avis à ce sujet. Face à ces réactions que suscite le changement, il apparait que l'accompagnement du changement peut avoir une grande responsabilité dans l'acceptation ou non du changement. Dans certaines entreprises, une nouvelle fonction se développe : celle du management des changements. Et la difficulté de ce type de fonction provient du fait que la plupart du temps, les conséquences, positives ou négatives, d'un changement organisationnel sont le fruit de micro-actions, effectuées à l'échelle individuelle. Il est donc impossible, comme souvent, d'établir une règle universelle concernant l'accompagnement nécessaire au changement technique. La justification de cette fonction de manager du changement se trouve dans le fait que le changement présente une caractéristique particulière : il a un sens. Tout changement n'est pas forcément bénéfique pour ses usagers. Certaines entreprises peuvent trouver un intérêt économique à poursuivre une innovation, tout en sachant pertinemment que les conditions de travail des employés n'en seront pas améliorées. C'est dans de tels cas de figure qu'un accompagnement du changement est nécessaire